La fin du “Gagnant-Gagnant”

Les nouveaux modèles de négociation

 

La question des modèles de négociation est au cœur de la réflexion des commerciaux, des acheteurs et, plus généralement, de toute personne impliquée dans l’activité commerciale de son entreprise. En effet, avant même de parler objectifs de négociation, méthodes ou encore outils, il convient de se poser la question, un peu philosophique, de l’optique dans laquelle on souhaite négocier. De ce point de vue, le modèle hégémonique depuis la fin des années 1970 est celui dit du “Gagnant-Gagnant”. Supposément, dans ce modèle, chaque négociateur doit faire attention à ce que l’autre partie atteigne également ses objectifs afin que personne ne sente frustré par le résultat et que la valeur créée conjointement soit maximisée.

En interrogeant plus de cent décideurs de négociation dans le cadre de notre enquête pluriannuelle, nous avons mis en lumière un changement assez radical dans la façon dont ils demandent à leurs troupes de négocier. Nous tentons, ci-dessous, d’expliquer pourquoi et vers quels modèles ils se tournent dorénavant.

 

Le début du Gagnant-Gagnant

Le “Gagnant-Gagnant”, dit “modèle de Harvard”, dit aussi “Négociation Raisonnée” trouve ses fondements dans la théorie des jeux. Imaginez deux négociateurs se battant autour d’un même sujet, par exemple le prix d’une prestation. Durant la discussion, cet indicateur va être amené à varier à la hausse ou à la baisse. Lorsque le prix tend vers le bas l’acheteur sourit et le vendeur fait grise mine alors que lorsque le prix monte c’est évidemment l’inverse. Dans cette vision de la négociation les deux négociateurs se partagent un même enjeu. Ici la vente de la prestation de service dégage une marge commerciale (enjeu) qui est à partager entre les deux négociateurs. C’est là que tout se complique, l’enjeu est un gâteau dans lequel on va tailler deux parts. Evidemment, plus une part est grande, plus l’autre est petite. Or, aucun des deux négociateurs ne veut / peut se contenter de la petite part. Cette façon de négocier est aussi appelée “négociation distributive” car il s’agit de distribuer l’enjeu entre les deux parties. Plus l’un gagne, moins l’autre gagne.

 

Négociation Distributive
negociation distributive
negociation distributive

La valeur crée par la négociation est partagée entre les 2 parties.
Plus une part est grande, plus l’autre est petite.

 

 

Dans la mesure où aucune des deux parties ne veut de la petite part ou voir sa part se réduire durant la discussion, la négociation distributive conduit fréquemment à une opposition marquée des négociateurs et, au final, à un blocage.

 

Pour sortir de cette impasse, les chercheurs du projet sur la négociation de Harvard “Project On Negotiation” ont imaginé les contours de la négociation dite “intégrative”. L’idée est simple : faire grossir le gâteau avant de se la partager pour obtenir des parts plus grandes. Concrètement, plutôt que de négocier les enjeux un par un, on va les intégrer dans une même discussion (par exemple, parler du prix, et du volume, et de la logistique, et des délais de paiement…). Le négociateur A fera des efforts sur certains champs pour s’assurer un gain essentiel à ses yeux sur un autre champ. Le négociateur B fera de même et ainsi tous les deux auront une grande part, en tout cas par rapport à leurs objectifs, et ainsi on pourra dire qu’ils ont tous les deux gagné quelque chose. C’est le principe du Gagnant-Gagnant formalisé par Roger Fisher et William Ury, les patrons du projet sur la négociation d’Harvard, dans leurs ouvrages “Getting To Yes” et “Getting Past No”, au tout début des années 1980, sous le nom de Négociation Raisonnée (Principled Negotiation).

 

Négociation Intégrative
négociation gagnant-gagnant
négociation gagnant-gagnant

Les plus gros gâteaux sont plus faciles à partager
car ils produisent de plus grandes parts.

 

 

Cette Négociation Raisonnée fonctionne-t-elle réellement ?

Oui et non, ce modèle fonctionne à merveille, encore aujourd’hui, pour les négociations managériales, sociales, familiales… de type résolution de conflit. En revanche, le modèle se grippe dès qu’il s’agit de négociation commerciale, ce qui nous intéresse ici.  En effet, dans le monde des affaires lorsque l’on négocie, on cherche soit à gagner quelque chose (un nouveau client, un meilleur prix, des conditions de paiement plus longues, un engagement du client plus durable…), soit à éviter de perdre quelque chose (un délai de livraison à garder tel quel, un budget à maintenir, un contrat à reconduire à l’identique…). Dans tous ces exemples, on le voit bien, ce que l’un cherche à gagner c’est précisément ce que l’autre cherche à ne pas perdre. Dans ce cas, comment pourrait-il y avoir deux gagnants ? Pour cela, il faudrait avoir recours à la négociation intégrative mais cela supposerait que ce qui intéresse principalement l’un des négociateurs, ne soit pas ce qui intéresse l’autre et qu’un système de compensation soit possible. La réalité des affaires est toute autre : Il y a des sujets principaux (prix, volumes, conditions financières) et des sujets annexes. Or les sujets principaux le sont pour les deux parties et céder sur ces sujets est quasiment impossible.

 

En matière commerciale, le Gagnant-Gagnant est une vue de l’esprit qui ne fonctionne pas.

Mais alors, comment expliquer l’immense succès de ce modèle dans les livres, les formations et parfois dans certaines entreprises ?

 

Une erreur de traduction regrettable

Lorsque “Getting To Yes”, le premier livre de Fisher et Ury est sorti en 1979 c’était la première et la seule tentative de donner des règles claires pour négocier en bonne intelligence. En quelques années, le livre, les auteurs et Harvard ont connu une renommée mondiale, surtout en l’absence de concurrence crédible.

En 1983 lorsque le livre fut traduit en français par les éditions du Seuil, le terme “negotiation” présent dans l’original a été traduit par “négociation”. Et ce fut là une bien belle erreur. En effet, la réalité associée par un Américain à la notion de “negotiation” est bien éloignée de la vision française et plus généralement latine de la “négociation”. Pour un Américain “negotiation” est plus proche de ce que nous appellerions la “médiation”, l’art de sortir du conflit par une solution commune. Un Français, quant à lui, envisage tout de suite la notion financière derrière le terme “négociation”. Quand votre voisin vous dit “hier, chez mon garagiste, j’ai sacrément bien négocié”, il faut comprendre qu’il a obtenu un bon prix, il a fait une affaire, pas qu’il a aidé le garagiste et sa femme à trouver une issue positive à conflit de couple… Au passage, on notera qu’à aucun moment Fisher et Ury ne prennent d’exemples issus de la négociation commerciale pour illustrer leurs ouvrages. Tous les exemples sont ceux de prévention et de gestion de conflits, sans notion d’argent.

 

Le mal était fait. S’appuyant sur la renommée mondiale des livres et d’Harvard, la Négociation Raisonnée a été prise, y compris en France, comme un modèle universel de “négociation”, y compris commerciale. Dès lors, les particuliers, les entreprises, les professionnels ne juraient plus que pas le “Gagnant-Gagnant” sans oser remettre cette belle idée en question.

 

La crise économique tend les rapports client-fournisseur

Aujourd’hui le clivage entre le modèle et la réalité des affaires est plus criant que jamais. La crise tend les rapports entre les clients et leurs fournisseurs et plus personne ne peut se permettre de “lâcher” ne serait-ce qu’un peu. Tous les ans les fournisseurs tentent de passer des hausses de tarif, des réductions des délais de paiement, des améliorateurs de leur besoin en fond de roulement alors qu’en face les acheteurs ont pour consigne de baisser les coûts, de trouver des améliorateurs financiers, logistiques…

 

On se rend de mieux en mieux compte que le modèle Gagnant-Gagnant, dans l’univers commercial est une utopie trop belle pour être vraie. Mais alors vers quel modèle se diriger ? Gagnant-Perdant ?

 

Les nouveaux modèles de négociation

Nous l’avons déjà écrit, les sujets importants de négociation sont les mêmes des deux côtés de la table. Dès lors, ce que l’un veut gagner, l’autre ne veut pas le perdre et la négociation se bloque. D’un autre côté, nous savons bien que les deux négociateurs ne signeront qu’à partir du moment où ils seront tous les deux satisfaits de l’accord.

On pourrait se contenter de cela pour définir un nouveau modèle de négociation : le Satisfait-Satisfait, mais évidemment cela ne nous mènerait pas loin en termes de méthodes et d’outils. L’on pourrait écrire, comme je l’avais déjà fait dans mon premier ouvrage “Méthodes et astuces pour mieux négocier”, que le modèle à adopter est plutôt du type Gagnant- ? c’est à dire “Gagnant – je ne sais pas” voire “Gagnant – j’en n’ai rien à fiche”. Dans ce modèle qu’importe que mon interlocuteur gagne ou perde, qu’importe qu’il atteigne ou non ses objectifs, je me concentre sur ce que je veux gagner (ou ne pas perdre) et la manière d’y parvenir. La réalité d’aujourd’hui est encore plus dure.

 

Avec les difficultés financières de bon nombre d’acteurs économiques et avec l’accroissement du nombre de concurrents dans un marché ou sur une affaire, l’optique de négociation imposée par les managers à leur équipe a encore changé. Notre étude pluriannuelle sur les décideurs de négociation (Directeurs Commerciaux et Responsables Achat) montre qu’aujourd’hui ce qui compte, c’est la fixation et l’annonce d’objectifs très ambitieux et lorsqu’on ne peut pas les atteindre de faire “mieux que les concurrents”, que ceux-ci soient des concurrents à la vente ou à l’achat (une entreprise qui achète chez le même fournisseur que moi). Il ressort de cela deux changements : Tout d’abord une inflation des enjeux des négociations commerciales et ensuite une nouvelle vision de ce que c’est que de “gagner” une négociation. On considérera que l’on a gagné une négociation que lorsque l’on aura poussé notre adversaire à lâcher l’intégralité de sa marge de négociation, c’est-à-dire lorsqu’on l’aura amené à accepter un accord se situant sur sa ligne de rupture. On est bien loin de la belle idée du “Gagnant-Gagnant”.

 

fixer objectifs négociation
fixer objectifs négociation

 

Est-ce grave docteur ?

Non, il serait réducteur d’y voir uniquement le cynisme des acheteurs ou des vendeurs sans scrupule pour les considérations de leurs interlocuteurs et partenaires commerciaux. La réalité est plus fine que cela. En négociant de sorte à faire reculer l’adversaire sur sa ligne de rupture (un peu comme au Rugby), le négociateur ne fait qu’acter que la négociation est un jeu dans lequel chacun va définir lui-même sa marge de manœuvre. Lorsque les commerciaux annoncent une hausse de tarif de 6%, probablement qu’ils peuvent se contenter d’une hausse de 4 voire peut-être seraient-ils contents de maintenir leurs prix au niveau de ceux de l’année passée. Inversement, lorsqu’un acheteur annonce qu’il doit impérativement atteindre une baisse de ses coûts de 2% sur l’année, il peut en fait se contenter de 1% voire d’une légère augmentation correspondant à l’inflation par exemple. En négociation, dans les affaires, tout le monde joue au même jeu. On demande 110 pour obtenir 100. On dit que telle ou telle position est “exclue” jusqu’à ce qu’on l’accepter en contrepartie d’autre chose…

 

C’est pour cela qu’il est sain de ne s’arrêter de négocier que lorsque l’on pense que l’on a poussé l’autre à nous donner tout ce qu’il pouvait nous donner (on n’en a jamais la certitude).

 

C’est pour cela que toutes les méthodes et les outils enseignés aux négociateurs dans les organismes de formation de pointe visent à :

  • s’appuyer sur le rapport de forces pour identifier la stratégie de négociation à utiliser, que ce rapport de forces soit en ma faveur ou contre moi.
  • identifier des leviers de négociation toujours plus créatifs pour surprendre l’interlocuteur et l’attaquer là où il s’y attend le moins
  • se montrer toujours plus ambitieux dans l’identification et l’annonce des objectifs de négociation
  • induire chez l’autre l’idée que je suis sur ma ligne de rupture et que je ne peux pas lui donner plus, que cela soit vrai ou non.

 

En jouant tous le jeu, le même jeu, on revient à des réflexes très sains : Je cherche à atteindre les objectifs que je me suis fixés, indépendamment de ce que l’autre veut ou va gagner dans la négociation. Je me centre sur mes positions mes techniques, ma stratégie, la relation à l’autre, tout cela pour atteindre mes objectifs, dans le cadre d’une relation “Content-Content” sur le long terme (partenariat).

 

 

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